Inicialmente, definimos como chefias débeis aqueles profissionais que consideram ter um desenvolvimento intelectual ou mental adequado para a função, mas cujo comportamento demonstra que é insuficiente para o exercício da atividade de liderança.
Jack Welch, em seu livro “Paixão por Vencer”, oferece respostas para as perguntas mais desafiadoras que as pessoas confrontam no trabalho e fora do ambiente laboral. Em um dos capítulos, o autor cita que sempre contratou profissionais que mais conheciam as áreas do que ele próprio e, dessa forma, conseguiu alavancar seus negócios.
Neste artigo, encontramos, na maioria dos casos, exatamente o oposto.
- Microgerente – tipo de chefia ansiosa, que delega tarefas, mas mantém a vigilância, por não confiar nos resultados. É um tipo de gerência que se preocupa em aprovar relatórios de despesas de pequenos e insignificantes valores, e não trabalha o lado estratégico do negócio. Evidenciamos, em nossas missões, CEOs tão preocupados com formigas, que não detectavam os elefantes passarem. Esse tipo de profissional tem dificuldade em administrar seu tempo de trabalho e não sabe priorizar o que é importante para a organização. No caso, havia muita fofoca na empresa, desvio de função dos colaboradores e, aqueles mais protegidos, cumpriam o que o CEO desejava. Essa situação poderia ser solucionada com uma Política de Alçadas, atrelada a Indicadores de Desempenho que mensurassem o cumprimento das metas e objetivos individuais, além de por área.
- Omisso-permissivo – este tipo de profissional é um desdobramento do microgerente, pois não estabelece limites claros e suas respectivas prioridades, o que compromete o fluxo de trabalho dos funcionários, tornando toda atividade urgente.
- Matriz de Eisenhower – é uma ferramenta de gestão do tempo que ajuda a priorizar tarefas com base na urgência e importância, dividindo-as em quatro quadrantes: urgente e importante (fazer), urgente e não importante (delegar), importante e não urgente (agendar) e não urgente e não importante (eliminar).
Fonte: https://ciriusquality.com.br/a-eficacia-da-matriz-de-eisenhower
- Acumulador de problemas (o enrolador) – representa a falta de planejamento e cronograma de trabalho. Este tipo de profissional é um verdadeiro enrolador, pois tem dificuldades em dizer não, gerando sobrecarga de trabalho para a equipe, muitas vezes desnecessária, estabelecendo prazos irreais e tarefas mal distribuídas, o que cria um ambiente de estresse e desgaste. Numa multinacional em que trabalhei, um supervisor passava o trabalho por volta das 14h, o que nos obrigava a trabalhar até tarde da noite (sem pagamento de horas extras). Era um show de horrores.
- Espalhador de promessas – este profissional promete recompensas futuras (aumento de salário, bonificação etc.) para motivar a equipe a trabalhar, mas nem sempre pode cumpri-las, pois depende de aprovação do RH e/ou da diretoria. Diante do fato de não conseguir cumprir, terceiriza a culpa (“eu pedi para você, mas Fulano não aprovou e pediu para aguardar mais um pouco”).
- Sempre fiz assim e deu certo – este tipo de profissional vive do passado, não está atento à nova postura do mercado (clientes), novos produtos e tecnologias, além de desconhecer o avanço da concorrência. Renega tudo o que é novo e, nesses casos, é clara a frase de Luiz Gaziri, em sua obra “Ciência de Vendas”, em que o autor destaca o Princípio da Consistência: “os executivos renegam tudo o que é novo ou inovação para serem consistentes com aquilo que sempre fizeram”.
- “Não largo o osso” – a frase pode ser usada para enfatizar que a pessoa não quer desistir de algo, mesmo que as coisas estejam difíceis ou que os outros tentem desanimar.
Em nosso livro, “Desperdício – o Grande Ladrão de Lucros”, temos um capítulo sobre holding familiar e, nos casos que evidenciamos, os pais têm dificuldades em passar a gestão aos herdeiros, seja por insegurança, seja por medo de mudanças, pois afinal os mais jovens buscam, em geral, inovação e novas maneiras de trabalho, demovendo o Princípio da Consistência. Os fundadores, vamos dizer assim, colocam o herdeiro e, pela falta de um modelo de holding familiar, vêm à empresa para dar palpites e fazer intervenções, visto que esses fundadores não sabem o que fazer em seu tempo livre.
